決める材料を揃え、動かす手順まで作る。

BUSINESS

戦略と業務改善を、 切り離さずに扱う。

• 01

  事業戦略の策定支援

  STRATEGY

  市場と自社の数字を同じ表に並べるところから始めます。3 年後の絵を描く前に、次の 2 四半期で何を捨てるかを決める。捨てる判断が出ないまま増やす計画は、現場で必ず止まります。

  • 競合・顧客・自社のデータを 1 枚に統合
  • やらないことの一覧と、その判断理由の明文化
  • 四半期ごとの撤退・継続の基準づくり
• 02

  業務プロセスの改善

  PROCESS

  2 週間から 1 か月、実際の業務に同席します。誰が何を何回やっているかを数え、工数を実測してから議論を始める。手順書ではなく手順そのものを書き換えるところまでやります。

  • 現場同席による工数の実測（1 業務あたり 20 サンプル以上）
  • 承認・差し戻しの回数と待ち時間の可視化
  • 書き換えた手順の定着確認（3 か月後）
• 03

  組織・役割の再設計

  ORGANIZATION

  決まらない理由の多くは、決める人が決まっていないことです。会議体を減らし、決裁の段数を下げ、誰が何を決めるのかを一つずつ書き出します。人を入れ替える前に、まず役割を動かします。

  • 決裁権限の棚卸しと、段数の削減
  • 会議体の統廃合と目的の再定義
  • 役割記述書の作成と、引き継ぎ手順の整備
• 04

  実行フェーズの常駐支援

  EXECUTION

  決めたあと、止まりがちな最初の 3 か月に入ります。週 1 日から現場の会議に出て、決めたことが実際に動いているかを見る。支援が終わったあとに手順が残っているかで成果を測ります。

  • 週 1 日からの現場常駐（最短 3 か月）
  • 定例会議への同席と、論点の整理
  • 撤収時の引き継ぎと、半年後の定着レビュー